新科郭文峰：以极致精神做中小企业字号
对于新科未来的发展目标，郭文峰的回答很务实：“我们始终定位中小型企业，我们不在乎规模有多大，更在乎产品有多好。”
2012年9月，德国柏林IFA展26号馆新科展台前人头攒动，挑剔的欧洲消费者带着好奇与欣赏的目光仔细查看着新科展出的空调产品。从江苏友奥电器有限公司总经理到江苏新科电器有限公司总经理，身份转变不到一年的郭文峰，正在新科展台为前来观展的消费者及行业人士介绍着新科产品的种种优势。这已经是郭文峰第二次带队来到IFA展台。和去年相比，参展的产品品牌和类型发生了很大变化，不变的是郭文峰明确而坚定的目标：让欧洲消费者了解新科关注新科，搭建欧洲市场与新科产品的沟通桥梁，增加新科的品牌曝光率，同时更好地把握欧洲消费者的需求。郭文峰也希望，能从IFA展上感受德国工业的极致精神，为新科注入源源不断的创新动力(310328,基金吧)。
移动空调打造核心竞争力
尽管新科参加的IFA展远在德国柏林，但郭文峰知道，有很多双眼睛通过新闻媒体关注着新科在IFA的表现，郭文峰希望让这些“眼睛”流露出自豪与兴奋的神情。
作为IFA展上为数不多的展出空调产品的企业，新科的移动空调满足了欧洲消费者在使用与审美方面的双重需求。在郭文峰看来，移动空调在国外市场前景广阔。由于欧洲的产品安装费用昂贵、炎热期也较短，所以节省安装成本、能够按需移动的空调更受欧洲消费者青睐。而在美国，移动空调早已被众多的消费者所接受。
据郭文峰介绍，LG在美国市场销售的移动空调全部都是收购新科的友奥在做，今年的销售量为38万台，与LG的合作已经持续了五六年，市场反映良好。即便是在金融危机时期，因美国家庭为节省使用中央空调的电量，移动空调的销量不降反升，大大增强了友奥做移动空调的信心。
不过，郭文峰也坦承，移动空调在国内市场的发展状况不甚理想，消费者对移动空调的消费需求尚未被充分挖掘。“当然，移动空调不是万能的，只是分体式空调的一种补充，所以涉入这个行业的企业并不是很多，我们有机会引领行业的发展。在移动空调领域，我们已经拥有177项专利，其中发明专利12项。在这么小的领域有这么多的专利，这是中国其他企业所没有的。”郭文峰自豪地对记者介绍。
移动空调已经成为友奥和新科产品的核心竞争力。郭文峰表示，友奥收购新科后，今年将有6000台打上新科品牌的移动空调销售到美国，而欧洲的一些大型连锁超市也开始与新科洽谈，希望引入新科的移动空调，这给了新科充分证明自身实力的机会。
不排水空调强化差异化竞争
2005年，友奥曾研发出“不需排水的移动空调”。今年，新科将这项独特的技术移植到分体机空调上，实现了家用空调行业在冷凝水处理领域的全新突破。
“这对空调行业而言可能会带来革命性地变化，也许这项技术的难度并不大，但若能够在全行业广泛使用，将使全球空调产品的冷凝水得到充分利用，实现更广阔意义上的节能。”郭文峰表示。
正如郭文峰所言，很多空调企业都忽略了空调冷凝水的排放，事实上冷凝水中是有能量存在的，如果不加处理就排放掉不仅是对能源的浪费，也会影响到左邻右舍。如在国外和中国香港是不允许有冷凝水滴落在外面的，甚至不允许外机挂在墙上，这意味着要想很好地解决冷凝水的排放需要耗费相当大的工程量。
“我们已经成功研制出一台不用排水的分体式空调，待样机进一步完善后，我们会送到中国家用电器研究院进行专项检测，希望经检测鉴定后在市场上进行全面推广。作为行业的先行者，我们愿意做一些微小的特殊的但对环境很有帮助的事情，这也是我们差异化战略的充分体现。”郭文峰如是说。
技术变革初期常常无法避免生产成本的增加，面对以价格为主导的中国家电市场，新科如何保持成本与利润的平衡？对此，郭文峰表示，新科产品的售价与行业一线品牌相比有500元左右的差价，即使成本增加导致价格上扬，还是会比一线品牌低一些，但功能却增加了。“我们的产品给消费者带来更高的性价比，也许新科的品牌美誉度不及一线品牌，但这并不妨碍一部分消费者选择我们的产品。在中国如有1%的消费者选择我们，那已经是非常大的市场了。”
极致创新激发永动生命力
致力于差异化发展并不代表不重视品牌建设，友奥之所以收购新科正是看重其十多年的品牌发展历史。
随着中国空调市场的竞争加剧，近几年来新科空调逐渐被边缘化，从技术到管理都存在很多问题。如果想要挽救新科品牌，必须寻找一个对新科主营业务了解透彻，并且在资金、管理、理念等各个方面具有较大影响力的企业来帮助新科完成重组。在江苏常州市政府的主导下，江苏友奥电器有限公司所属的丰润集团于2011年12月20日将新科纳入旗下，开始了新科与友奥的双品牌战略。
江苏丰润集团创立于上世纪九十年代初期，经过数十年的发展，目前已成为集设计、生产、销售、研发于一体，专业制造家用空调器、商用空调器、移动空调、除湿器，以及空调、冰箱等制冷设备配件的大型民营企业。其中江苏友奥电器有限公司自2002年8月份成立以来专做整机出口，每年的增长速度达到80%左右，2012年上半年出口量接近8000万元，与去年同期相比增长了362%。正是友奥的快速成长，使其具备了收购新科的多方实力。
郭文峰表示，友奥接手新科后，进行了由内致外的一系列大刀阔斧地改革，使老新科的面貌焕然一新。
首先是经营理念的改变。重组后的新科不仅延续了友奥的企业文化，也保留了新科原有的技术和管理人才。现在友奥和新科的高层都是一个班子，中层的一些科室与友奥合并，如采购部与品质部，目的是让双方有优势的经验和文化实现彻底地融合。“在对老新科的经销商走访时我们发现，大家普遍能够感觉到重组后新科的全新变化：对市场的反馈更及时；高层管理人员与经销商频繁地进行面对面的交流。还有很多细节方面的改变，如原来新科采用的包装打包带容易断裂，友奥接手后全部换用全新材质的打包带，原来用两根的改用三根、四根。正是这些细节的改变使经销商感受到友奥是在实实在在的做事。”郭文峰强调道。
其次是对产品线的梳理。重组后的新科将产品分成高、中、低三个档位，更加注重消费
者的感受，而不是简单地停留在一些概念宣传上。
再次，加大研发力度，将新科原有的技术部门重新分为三个研发中心，采用内部竞争机制，研发人员的奖金与研发所带来的收益挂钩，这在中小企业中是非常少见的。“研发人员可自行提出研发课题，他们对市场具有很强的敏感性，因为最终决定研发成败的是消费者。”郭文峰认为，只有从技术研发进行创新，才可能给消费者带来惊喜，也才能让中小型企业有生存的空间。
现在，新科拥有现代化流水线12条，年产能300万台，在北京、上海、广州等全国26个大中城市和地区建立了产品管理中心，并与苏宁展开了排他性战略合作。郭文峰指出，新科将在苏宁1200家门店设立专柜，这些专柜也将成为新科的产品展示台。现在很多三四线品牌在大卖场缺失，而恰恰新科留下的营销网络里面有这一块，非常有价值。与苏宁的合作是新科空调内销市场的重要通路，也是未来长期的合作方向。
对于新科未来的发展目标，郭文峰的回答很务实：“我们始终定位中小型企业，我们不在乎规模有多大，更在乎产品有多好。我们希望在差异化的市场领域里将产品做到极致，我们的产品可因满足消费者的某部分需求而备受肯定。这是新科的理想，也是未来努力的方向。”
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